“Non ci stiamo spostando da un punto A a un punto B — dal digitale alla carta, dal desktop al mobile. Non è un percorso così lineare, secondo me: il nostro punto B continuerà a spostarsi, e noi dovremo continuare a inseguirlo.”

Questa riflessione è di Federica Cherubini, che conosce bene i meccanismi dei media internazionali e con cui, oggi, parliamo di innovazione e trasformazione nel giornalismo.

Federica vive a Londra, dove ha lavorato negli ultimi anni per Condé Nast International e Hearken, specializzandosi in progetti di audience e community.

Attualmente è Head of Leadership Development presso il Reuters Institute for the Study of Journalism di Oxford, un centro di ricerca che si occupa di studiare le tendenze nel mondo del giornalismo “con rigore accademico”, e che ogni anno pubblica il Digital News Report, una fotografia di come si evolve il consumo dell’informazione digitale.

Federica, che coordina anche le iniziative di Hacks/Hackers London, è stata una delle ‘consigliere’ più assidue di Ellissi, fin dal momento del lancio. Se ti piace questa newsletter, insomma, un po’ è anche merito suo.

Proprio per abusare della sua gentilezza, mi sembrava giusto disturbarla durante uno dei suoi rari giorni di vacanza – e soprattutto dei suoi rari giorni di sole, visto che in questi giorni è in Italia – per un’intervista (scusa Fede, e grazie).

Nell’intervista abbiamo toccato alcuni argomenti che ci stanno particolarmente a cuore: il futuro del giornalismo, la trasformazione dei modelli di business, il rapporto con le community.

{A proposito: questa è stata la prima volta ‘live’ di Ellissi Meets, l’intervista in cui i sostenitori di Ellissi hanno la possibilità di assistere, partecipare alla discussione e porre domande. Grazie a chi c’era. Se non vuoi perderti la prossima, diventa member qui.}

Federica, oggi sei Head of Leadership Development presso il Reuters Institute for the Study of Journalism, a Oxford. Qualche anno fa il tuo ruolo era Head of International Knowledge Sharing a Condé Nast International. Mi pare di capire che non sei molto fan dei ruoli ‘convenzionali’ del giornalismo. Mi racconti di che cosa ti occupi, in breve?

È vero, nel corso della mia carriera ho avuto spesso dei job title difficili da spiegare (ride). In breve, mi sono specializzata in tutto quello che succede “dietro le quinte” del giornalismo: le strutture e i processi che permettono la produzione del contenuto. Quasi invisibili, ma fondamentali.

Qui a Oxford mi occupo di organizzare eventi e fellowship per giornalisti e manager nel settore dei media che vogliono approfondire uno o più aspetti della professione — dai modelli di business all’analisi dei dati, dallo sviluppo delle community alle nuove forme organizzative delle redazioni. Queste fellowship sono più o meno lunghe, variano dai tre ai nove mesi.

Quanto è importante formare dei manager specializzati anche nel mondo dei media?

È fondamentale. In pochi altri settori vedresti una persona a capo di un’organizzazione da centinaia di persone che non ha una formazione manageriale. Le media company hanno un bisogno assoluto di leader in grado di comprendere tutte le dinamiche aziendali. Al Reuters Institute gli forniamo la possibilità di imparare, di incontrarsi, e di confrontarsi a livello strategico.

Nel tuo lavoro parli ogni giorno con professioniste e professionisti dal mondo dei media. Com’è l’umore, là fuori? C’è ottimismo o pessimismo?

Dipende dai casi. C’è sicuramente una grande presa di coscienza, in questo caso assolutamente positiva, della complessità e della vastità delle sfide che abbiamo davanti: quasi tutti hanno capito che non c’è una singola soluzione ai problemi che affliggono il giornalismo, ma che bisogna costruire una strategia e una visione di lungo periodo. Si è capito che affrontare questo inevitabile cambiamento è l’unico modo per liberarsi dal peso degli errori del passato.

A proposito di peso del passato e di trasformazioni: quanto è difficile questa transizione – digitale ma anche culturale – all’interno delle redazioni?

La prima cosa da capire è che, come succede anche in tanti altri settori, non c’è garanzia di successo: non basta avere una visione perché questa si realizzi. In molti casi i grandi proclami sono, appunto, più proclami che seri programmi di rilancio.

Non ci stiamo spostando da un punto A a un punto B — dal digitale alla carta, dal desktop al mobile. Non è un percorso così lineare, secondo me: il nostro punto B continuerà a spostarsi, e noi dovremo continuare a inseguirlo.

Oggi molte media company devono infatti viaggiare a due velocità: mantenere almeno in parte le vecchie strutture, e affiancare ad esse nuovi modelli, più veloci e sperimentali. L’importante, per come la vedo io, è guardare in avanti con coscienza e convinzione, evitando di perpetuare le scelte sbagliate che stanno alla base dei problemi strutturali di oggi.

C’è una parola che tu non hai usato, ma che si sente spesso pronunciare nel mondo dei media, quasi con fascino ancestrale: “pivot”. Sembra sempre che ci sia una gallina dalle uova d’oro da qualche parte: un tempo erano i blog, poi arrivò il tempo i video, ora gli abbonamenti digitali, il cosiddetto pivot to readers. Io trovo il termine un po’ equivoco proprio perché, come dici tu, “il punto B si sposta sempre”. Se si pensa che esista una silver bullet cui affidare tutte le proprie speranze, si rischia di venire impallinati. 

Più che un rischioso pivot verso uno specifico prodotto, io cercherei un pivot verso il cambiamento. Se sei una manager, il tuo compito è quello di costruire un sistema in grado di adattarsi a quello che succede, qualsiasi cosa sarà.

E oggi non puoi saperlo con certezza. Il rischio dei pivot è investire tante risorse in qualcosa che non porterà un ritorno sicuro — tutt’altro. Quanti danni ha fatto il pivot to video del 2015 in testate come Mic e BuzzFeed?

Eh, parecchi, talvolta anche letali. A questo proposito, tra le tante domande importanti che dobbiamo porci quando gestiamo un media business o un progetto editoriale, secondo te, quali sono quelle cruciali?

Partire da queste due: qual è l’identità della mia testata? Chi è il mio pubblico?

Una testata, senza un pubblico, è simile a una scatola vuota. Come dice spesso Rasmus Kleis Nielsen, il direttore del Reuters Institute, journalism exists in the context of its audience, il giornalismo esiste nel contesto del suo pubblico.

È importante, per determinare il reale valore della tua testata, conoscerne i fruitori: sapere quali sono i loro bisogni informativi, le loro necessità. È questo il vero senso del pivot to readers, secondo me: voltarsi verso i lettori, non solo come importante fonte di ricavi, ma anche nell’ottica di ascoltarli di più e di conoscerli meglio.

E qui veniamo a un tema su cui ragiono spesso, quello delle nicchie e del giornalismo. Ti faccio una domanda un po’ provocatoria: in un ecosistema con sempre più paywall, e testate che si rivolgono a community sempre più verticali, ha ancora senso essere generalisti? E soprattutto, esiste ancora un pubblico ‘generalista’?

Secondo me esisterà sempre, nella misura in cui come esseri umani siamo naturalmente curiosi. Per esempio, io non leggo le pagine di Formula 1 su un quotidiano, però non è detto che non possa trovarci qualche contenuto stimolante ogni tanto. Il giornalismo generalista permette comunque di avere una visione d’insieme, globale.

Ovviamente, però, bisogna stare attenti ai difetti del generalismo: occuparsi di tutto in maniera poco riconoscibile non è un grandissimo vantaggio competitivo in un mercato già in contrazione. Bisogna sapersi distinguere, dotarsi di un’impronta precisa.

E questa impronta può declinarsi in tanti modi: attraverso la qualità del lavoro giornalistico, ma anche attraverso una visione politica o valoriale precisa. Avere un’identità di brand che ti definisce è uno dei fattori cruciali che spingono le persone a pagare per un mezzo di informazione. Un esempio chiaro di questa strategia è quello del Guardian.

Vero, e parliamo spesso di informazione di qualità come antidoto alla crisi di fiducia tra i lettori. Ma, come sappiamo, non tutto il giornalismo che si autodefinisce “di qualità” è poi davvero “di qualità”. O no?

Dire che “facciamo giornalismo di qualità” non basta certo a far sì che questo sia vero, certo, né a garantire il successo di un prodotto editoriale. Piuttosto, come ti dicevo, è fondamentale entrare in contatto con il tuo pubblico, capirne i bisogni informativi, e come questi si evolvono.

Credo ci si fermi ancora troppo poco per analizzare i dati e la strategia, presi dal mantra del “produciamo produciamo produciamo” — una ruota del criceto fisiologica, certo, ma anche pericolosa.

In tal senso, le redazioni dovrebbero riuscire a uscire dall’ansia del ciclo quotidiano delle notizie, guardando più spesso alla visione a lungo termine. E possono farlo dotandosi di figure professionali specifiche, come sta succedendo da qualche anno, con i team dedicati all’audience nei grandi giornali.

Ti faccio un esempio contro-intuitivo, ma senz’altro calzante. Quando il Guardian ha deciso di sperimentare riducendo il numero di articoli pubblicati, ha scoperto una cosa che può sembrare paradossale: che con meno contenuti il traffico aumentava. Sorprendente, no? Eppure è accaduto davvero.

E questo è solo un esempio di quello che si può raggiungere fermandosi ad ascoltare il proprio pubblico, guardando i dati e provando a uscire dai soliti schemi. Come mi disse una volta Andrea Iannuzzi de La Repubblica, ignorare i dati è come camminare in un corridoio buio, procedendo a tentoni. Cominciare ad analizzarli davvero è come accendere la luce.

Ne approfitto per farti una domanda che arriva da uno dei member di Ellissi, Giulio: Federica, mi fai alcuni esempi di testate, nel Regno Unito, stanno portando avanti esperimenti interessanti?

Con piacere, Giulio! Eccone un paio.

Il Guardian ha sviluppato internamente un proprio strumento di analytics, Ophan — il cui pregio è quello di ingerire, digerire e presentare ai giornalisti in modo comprensibile e soprattutto, come si dice in gergo, ‘azionabile’.

Un esempio di quello che fa Ophan: non presenta le pagine viste di un articolo come una metrica di rilevanza assoluta, ma le contestualizza in base alle performance degli altri contenuti nella sezione cui quell’articolo appartiene, al tema trattato, alla spinta che l’articolo ha avuto sui social, all’orario di pubblicazione. Ophan offre ai giornalisti una comprensione e una visione molto più realistica di come il loro articolo è stato recepito dal pubblico.

Il secondo esempio arriva dal Times of London, che ha uno dei paywall più rigidi e inflessibili sul mercato. Ai tempi del lancio ci si domandava se avrebbe funzionato: il problema con i paywall rigidi è infatti che riducono, per le testate, la possibilità di far scoprire e girare i propri contenuti sui social e i motori di ricerca.

Così, due o tre anni fa, hanno avviato un lavoro molto interessante che hanno chiamato conscious commissioning: hanno preso tantissimi articoli e li hanno taggati uno a uno, per cercare di capire – sezione per sezione – quale fosse non solo il consumo, ma anche il valore aggiunto che, ad esempio, un corrispondente sul campo dal Libano può portare rispetto al foreign desk interno alla redazione. E viceversa.

Con questo grande lavoro di tagging sono riusciti a capire quali sono i tipi di contenuti che i loro abbonati ritenevano di maggior valore — e questo li ha portati a migliorare radicalmente il tipo di contenuti che commissionano, sprecando meno risorse e aumentandone l’impatto. Certo, è stato un grande sforzo da mettere in piedi ma sembra ne sia valsa la pena.

Ti giro un’altra domanda da una member di Ellissi, Francesca. Parliamo di audio. Secondo te i podcast sono un mezzo efficace per fare giornalismo? E quali sono i format che funzionano meglio?

Se lavori con i podcast, Francesca, ti consiglio sicuramente di leggere il report realizzato da Nic Newman sul mondo dell’audio, dove si va molto più in profondità. Una cosa che abbiamo visto di recente nei podcast – così come nelle newsletter, con cui vedo tante analogie – è l’importanza del ruolo dell’anchor, di una personalizzazione molto forte della voce narrante.

Questa caratteristica, in qualsiasi modo la si declini, che sia un briefing rapido o un podcast di approfondimento, credo sia il vero elemento distintivo di questa nuova ondata di prodotti editoriali, in grado di formare una connessione profonda tra testata e lettori.

Per chiudere questa puntata di Ellissi Meets, vorrei chiederti qualche ‘segnalibro’, spero utile anche alla community di Ellissi. Ci suggerisci un podcast, una newsletter e una testata che reputi interessanti?

Come podcast direi Today in Focus del Guardian. Ti racconta il dietro le quinte dell’attualità in modo fantastico. Lo preferisco anche al The Daily del New York Times.

Come newsletter consiglio The Mill, che racconta la città di Manchester e che sta diventando un piccolo modello di rinnovamento per il giornalismo locale. Sicuramente da tenere d’occhio.

Per la testata, invece, ti suggerisco Black Ballad. È un magazine online che si rivolge alle donne nere che vivono in Inghilterra. Pubblicano articoli molto interessanti e fanno un grande lavoro di relazione con la community.

Grazie, Fede. È sempre utile chiacchierare con te.

Grazie a te, e un saluto a chi legge. A presto!